卓有成效的管理者
《卓有成效的管理者》是写给每个人的价值千金的咨询报告。如何摆脱忙碌又低效的窘境？如何在工作发展自我、获得更大的成就？德鲁克拎出了问题的症结所在，并提供了极具针对性的建议。
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有效是可以学会的
在组织当中，每一位由于担任的职位或拥有的知识，需要承担起做出贡献的责任的知识工作者，都是管理者（executive)。
01
认识你的时间
有效管理者不是从工作任务入手，而是从时间入手。他们会系统地管理自己那为数不多的、自主可控的时间。
他们首先做的不是制订工作计划，而是弄清楚自己的时间都花在了什么地方。然后，他们努力管好自己的时间，拒绝那些没有产出的时间要求。最后，他们把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段。
有效管理者与其他人最大的区别也许不是别的，就是他们对时间的珍惜。
时间是最稀缺的资源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，时间分析是对工作加以分析，并且明确其真正重心的唯一一种既简单易行但又系统的方法。
“认识你自己”这句关于智慧的古老格言，对于凡人来说难到几乎无法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”这个法则，踏上通往做出贡献和取得有效性的大道。
02
我能做出什么贡献？
有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看向目标。他思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”
很大一部分管理者只顾着往下看。他们满脑子装的是工作本身，而不是成果。
专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部。有了这样的思维，这个人所做的事，还有做事的方法，都会有实质性不同。
关注贡献可以让管理者解决自己面临的一个基本难题：各种事务杂乱如麻，光看事情本身无法判断哪些重要，哪些纯粹是“噪声”。而以贡献为标准就能做出判别。
关注贡献还让管理者将其工作情境中的一个先天劣势转变为优势之源：管理者需要依靠他人，且身处组织内部，而关注贡献可以让他把个体塑造成团队。
最后，专注于贡献可以让管理者抵御偏安组织之内的诱惑。它会引导管理者，特别是高层管理者，把目光从内部的活动、工作和关系上面抬起来，向外看，关注组织需要取得的结果。它会促使管理者努力跟外界建立直接联系。
03
让长处富有成效
有效管理者会让长处富有成效。他知道，不能寄望于短处。要想取得成果，必须发挥所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在。
有效管理者在填补空缺和提拔人员时，考虑的是这个人擅长做什么。他做人事决策，不是为了尽可能消除短处，而是为了让长处取得最好的成效。
有效管理者明白上司也是人（聪明的年轻下级经常要付出很高代价才会明白），既有长处，又有局限。他们最重视的是让自己上司的长处发挥出最大成效。
有效管理者以扬长避短的方式对待自己的工作，把自己可以做的事做出成效。在自己的能力和工作习惯方面，同样有必要发挥长处。
总之，管理者的任务不是改造人。管理者的任务是发挥个体的作用，大幅提高整体的绩效能力——无论这些个体的长处是什么，身体怎么样，抱负有多大。
04
要事优先
有效性若有任何“秘诀”可言，那就是聚焦。有效管理者总是先做重要的事，而且每次只做一件。
他们会找出有限的几个重要领域——只要在这些领域表现出色，就可以取得杰出的成果。他们会迫使自己明确预先任务，并在实际工作中严守这个优先次序。他们知道自己别无选择，必须要事优先，不在次要的事上浪费精力，否则就会一事无成。
管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有产出的旧事。有效管理者会定期检视自己和同事的工作计划，思考“假如这件事不是已经在做，现在还会去做吗？”除非答案是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入。
设定优先事项需要遵循哪些真正重要的法则，起决定作用的因素是勇气，而不是分析。这些法则包括：
- 重视将来，而不是重视过去；
- 专注于机会，而不是专注于问题；
- 选择自己的方向，而不是随波逐流；
目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。
聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管理者成为时间和任务的主人，而不是被其驱使的唯一希望。
05
决策的要素
有效管理者把决策当成一个系统的、要素定义清晰、步骤有条不紊的过程，但这个过程跟时下许多书籍描述的“决策制定”相去甚远。
有效管理者做的决策不会很多，而是聚焦于那些重要的决策。
他们会努力想清楚那些具有战略性和共性的东西，而不是想着怎么“解决问题”；努力站在概念性理解（conceptual understanding）的最高层面做好少数重要的决策；努力找出在某个情境下的常量。因此，他们不会有太大的压力要快速做出决策。实际上，他们认为精于操控众多变量是思考不够深入的表现。
他们希望弄清决策到底是怎么回事，还有决策需要满足哪些根本的现实情况。他们要的是收到实效，而不是提高技巧；要的是明智，而不是聪明。
有效管理者明白什么时候必须按照原则做决策，什么时候应该量体裁衣和各别对待。他们明白决策的最微妙之处在于对妥协的拿捏，并已学会怎样区分什么是正确的妥协，什么是错误的妥协。
他们明白最耗时间的步骤不是决策本身，而是把决策付诸实施。决策在“分解成具体工作”之前还不能叫决策，顶多可以称之为良好的愿望。这意味着虽然有效的决策是建立在最高层面的概念性理解的基础之上，但它的落实必须尽可能接近执行层面，并且尽可能简单。
06
有效的决策
决策就是判断，是在不同备选方案之间做出选择。选择很少发生在对错之间，顶多是发生在“大致对”和“可能错”之间，但更多是发生在不知道哪一条对得更多一点的两条行动路径之间。
大多数关于决策的著作都这样写：“首先，找到事实。”但是，善于决策的管理者知道，决策不是从事实开始的，而是从观点（opinion）开始的。当然，观点不过是未经检验的假设，因此除非用现实加以检验，否则毫无价值。
要确定什么是事实，先要确定相关性标准，特别是确定合适的衡量标准。这是有效决策的关键所在，通常也是最容易引起争议的地方。
最后，有效的决策并不像很多关于决策的文献所讲的那样，源于大家基于事实取得的共识。实际上，正确决策建立在理解的基础上，而理解是从不同观点的碰撞和冲突中来，是从对不同备选方案的认真考虑中来。
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有效是必须学会的
有效不仅是管理者（对组织）应尽的职责，而且对个人的自我发展至关重要。
记录、管理、集中使用时间是比较容易做好的。它还只是关系到时间这种稀缺资源的使用效率。
重视贡献要求管理者对自己提出高要求、思考自己和组织的目标以及关注价值。它要求管理者承担责任，而不是甘做听命于人的下属，只要“让上司高兴”就感到心满意足。
让长处富有成效，从根本上讲是一种用行为表达的态度。它从根本上讲是对人，包括对自己和对他人的尊重。它是价值观的体现。
要事优先，发展的结果不再是信息，而是品格：远见、自立和勇气。换句话说，发展的是领导力——不是源自才华和天赋的领导力，而是朴实得多，但会更加持久的，源自奉献、决心和庄严目标的领导力。
顺着有效的决策中提供的路标，管理者就有望训练自己如何做出负责任的判断。有效决策既需要遵守流程，也要开展分析，但它本质上是关于行动的价值判断。
成为有效管理者的自我发展是个人的真正发展。这种发展包括从具体细节到态度、价值观和品格，从程序性工作到内心信念。
知识工作者需要经济报酬，但光有经济报酬还不够，他还需要机会，需要成就，需要自我实现，需要价值。只有成为有效管理者，这些需要才能得到满足。
因此，有效是必须学会的。